Cómo una empresa puede quebrar en su mejor año de ventas

Ese escenario no es tan inusual como parece. Entre enero y agosto de 2025, 417 empresas chilenas iniciaron procesos de liquidación, un 44% más que en el mismo período del año anterior (Ministerio de Economía, 2026). Varias de ellas habían crecido en ventas. Algunas, aceleradamente. El problema no era el mercado ni los clientes. Era que cada peso adicional de ventas exige una inversión previa que el flujo de caja todavía no ha recibido.

El mecanismo es este. Una empresa vende $100 de producto. Ese dinero no llega hoy. Llega en 44 días, que es el plazo promedio de cobranza en Chile según el informe de la Asociación de Empresarios Chilenos y la Bolsa de Productos (2024). Antes de eso, la empresa ya compró el inventario, pagó a sus proveedores y cubrió los sueldos del mes. Si las ventas crecen 20%, ese ciclo se repite a mayor escala. El 71% de las facturas morosas en Chile corresponde a pequeñas y medianas empresas, no porque sus clientes no paguen, sino porque el dinero llega después de que los costos ya salieron.

El crecimiento no elimina ese desfase. Lo amplifica. Cada nuevo peso de venta que la empresa consigue significa un nuevo peso que debe financiar antes de cobrarlo. Cuántos pesos en total depende del tamaño del plan. Calcularlo no es un trámite contable posterior. Es la primera decisión financiera que el directorio debería tomar antes de aprobar cualquier presupuesto de expansión.

Existe una forma de cuantificar exactamente ese déficit antes de ejecutar el plan. Se llama AFN, por Additional Funds Needed, que en español sería los fondos adicionales que la empresa necesita conseguir para crecer sin quedarse sin caja. El AFN responde a una pregunta concreta: dado el crecimiento planificado, el margen real de la empresa y la estructura de activos y pasivos operativos, ¿cuánto financiamiento externo requiere este plan?

La lógica es directa. Cuando las ventas crecen, crecen con ellas las cuentas por cobrar y el inventario, porque la empresa está financiando más ventas a crédito y manteniendo más stock. Esa inversión en activos circulantes es el primer número. Del otro lado, algunos pasivos también crecen solos: las cuentas por pagar a proveedores y los gastos acumulados suben con la actividad, financiando parte de esa inversión de forma automática. Eso reduce el requerimiento. Lo que queda después de descontar ambos se financia con las utilidades que la empresa genera en el período, o con financiamiento externo si las utilidades no alcanzan.

Tomemos un ejemplo concreto. Una empresa con ventas de $1.000 millones planifica crecer 25% el próximo año. Sus activos circulantes operativos representan el 40% de las ventas y sus pasivos espontáneos el 15%. Con ese crecimiento de $250 millones en ventas, la empresa necesita $100 millones adicionales en cuentas por cobrar e inventario. Los pasivos espontáneos financian $37,5 millones de eso automáticamente. El resto lo cubre con utilidades retenidas del período, o con deuda si las utilidades no alcanzan. El resultado depende de cuál sea el margen real.

El número que cambia entre un escenario y otro es solo el margen. Con 8%, la empresa genera suficientes utilidades para financiar el crecimiento de activos y le sobra holgura. Con 4%, aparece un déficit de $12,5 millones que nadie presupuestó. No porque el plan de ventas fuera malo. Sino porque cuando el crecimiento comprime los márgenes, como suele ocurrir con más personal, más logística y más clientes que negocian precio a volumen, el AFN positivo aparece de forma silenciosa mientras el directorio celebra las ventas.

Cada empresa tiene también una tasa de crecimiento que puede financiar únicamente con lo que genera internamente, sin tocar financiamiento externo. Esa tasa depende del margen neto real, de cuántas utilidades se distribuyen como dividendos y de qué tan eficientemente la empresa usa sus activos. Si el plan aprobado por el directorio supera esa tasa, la empresa necesita capital externo. La pregunta relevante no es si puede crecer más rápido, sino si ese capital adicional ya está asegurado antes de ejecutar.

El punto más delicado es que el directorio aprueba el plan basado en un margen proyectado. Si ese margen no se cumple exactamente, el AFN cambia. Y nadie recalculó el requerimiento de capital antes de ejecutar.

El capital de trabajo operativo tiene dos capas que pocas veces se distinguen en junta de directorio. Una es permanente: el nivel base de cuentas por cobrar e inventario que siempre existe, independiente de la temporada o del crecimiento. Esa capa debe financiarse con recursos de largo plazo. La otra es transitoria: el incremento adicional por un trimestre de alta demanda o por el crecimiento planificado. Esa sí puede financiarse con crédito de corto plazo, siempre que el crecimiento sea genuinamente transitorio.

El error frecuente es usar la línea de crédito de corto plazo para financiar ambas capas. El banco renueva la línea una vez. Dos veces. A la tercera o cuarta renovación, la empresa ya lleva años con ese pasivo circulante que en la práctica es permanente, y el banco empieza a pedir garantías adicionales o simplemente no renueva. En ese momento, la empresa enfrenta un problema de liquidez que no empezó ese trimestre. Empezó cuando aprobó el plan de crecimiento sin modelar la estructura de financiamiento que ese crecimiento requería.

Modelar ese déficit antes de que ocurra no es un ejercicio académico reservado para el área de finanzas. Es la primera pregunta que un directorio debería hacerse antes de votar el presupuesto de ventas. En MDI Capital acompañamos a empresas familiares y sus directorios en esa etapa previa: identificar el AFN, definir la estructura de financiamiento adecuada para el plan de crecimiento, y establecer alertas de caja antes de que la expansión presione la liquidez operativa.

Vale aclarar el contrapunto, que es real. Hay empresas que crecen sobre su tasa autosostenible sin problemas. Las que tienen márgenes altos, ciclos de caja cortos o acceso a capital externo planificado a tasas razonables. El crecimiento acelerado no es inherentemente peligroso. Lo que es peligroso es aprobarlo en el directorio sin haber calculado cuánto capital requiere y de dónde va a salir.